Långtidsplaneringens död

En slutsats från tidigare artiklar är att digitalisering främst är en styrnings- och ledningsrevolution. De traditionella styrningsprinciperna utmanas av en ökad oförutsägbarhet (X-faktorn) och kräver justeringar av företagens respons och värdeskapande. Företag som misslyckas med att uppgradera sitt styrsystem och ledarskap kommer troligen att fasas ut från marknaden. De svarar helt enkelt inte i god tid på möjligheter och hot på den digitala marknaden.

Styrningsrevolutionen ("the governance revolution") var särskilt tydlig när man pratade med ett team av digitala omvandlare i ett telekomföretag. Slutsatsen var att de krävde 18-24 månader för att svara på en digital trend (hot eller möjlighet) baserat på traditionell styrning. Med tanke på att perioden av förutsägbarhet på samma marknad på cirka 12 månader visar oss att företaget aldrig kommer att kunna uppnå digital konkurrenskraft. De kommer alltid att ligga en eller två trendcykler efter!

Styrningsrevolutionen innebär att långsiktig planering dör. En förutsättning för långsiktig planering är hög förutsägbarhet på marknaden och teknik (vi kan förutsäga framtiden) - vilket inte längre finns på IT-intensiva marknader. Faktum är att nivån på förutsägbarhet (se diagram ovan) minskar långsamt i de flesta branscher när IT-intensiteten ökar. Trenden mot högre IT-intensitet är ett naturligt steg för de flesta företag och organisationer. Faktum är att nästan alla affärsmodeller är beroende av smart användning av IT för att skapa kundvärde och upplevelse. Trenden kan bäst beskrivas av fem principer för kundernas förväntningar på den digitala marknaden som möjliggörs av IT-intensitet:

• Kunderna har inget tålamod för irrelevant information
• Kundernas behov och efterfrågan kommer att förändras kontinuerligt (oförutsägbart)
• Kunder vill bli kontaktade olika beroende på situation
• Kunder behöver produkter och tjänster som gör dem framgångsrika eller bygger ett personligt varumärke
• Kunderna vill att produkter och tjänster levereras på en gång utan tvekan

Källa: Peter Hinssen (“The New Normal – exploring the limits of the digital world”, 2014)

När nivån på förutsägbarhet minskar till 12-18 månader måste traditionell styrning (långsiktig planering) ersättas med digital styrning (cykliska 3-6 månaders iterationer) för att hantera den höga oförutsägbarheten. Traditionella styrningsverktyg som långsiktiga (3-5 år) strategier, affärsfall och inköpsavtal har liten betydelse på den snabba digitala marknaden. Det är den snabba devalveringen av information som hindrar oss att förutsäga hur vår affärs verklighet kommer att se ut om 12-18 månader.

Många företag i det digitala affärslandskapet (till exempel: bank & finans, media och försäkring) har avstått från långsiktig planering och fokuserar på kortsiktiga planeringsprocesser. Företag som Handelsbanken och Statoil anpassade sig till denna agila affärsplanering (baserat på konceptet Beyond Budgeting) tidigt och har en betydande fördel jämfört med sina konkurrenter. Det decentraliserade beslutsfattandet möjliggjorde därmed affärsbeslut närmare kunderna. Det gjorde det möjligt för dem att vara mer lyhörda och kundorienterade. Förutsättningen för den kortsiktiga och kundorienterade planeringen var i förtroende hos anställda och chefer. Så är inte alltid fallet i traditionella företag. Idag ser vi Handelsbanken i toppen av kundbetyg medan jämförbara konkurrenter ligger långt efter.

För några månader sedan fick jag möjlighet att diskutera digitalisering med IT-avdelningen på ett tillverkningsföretag. De hade investerat stort i ITIL och Service Management under de senaste tio åren och förstod inte varför Business inte var nöjda. Faktum var att 90% av de IT-anställda var positionerade inom IT-verksamhetsområdet - och nästan ingen interagerade med affärer och fångade affärsambitioner och förväntningar. Det var "IT för IT:s skull". Genom att balansera om resurser och energi i organisationen för att vara mer affärsinriktade (flytta IT-beslut närmare affären) kunde IT hantera affärsambitioner och förväntningar mer effektivt.

Rekommendation:

• Förstå egenskaperna hos branschen och marknaden. Vad är nivån på oförutsägbarhet och vad driver omvandlingen av branschen?
• Har ditt företag den optimala styrningsstrukturen för att klara marknadens nivå av oförutsägbarhet? Om inte, vilka är konsekvenserna?
• Fråga dig själv hur du kan ändra bolagsstyrningsstrukturen. Det handlar inte om teknik utan snarare om ledarskap, människor och kultur. Vad är ditt första steg?

Revolutionen inom styrning och ledning är inte bara en kortsiktig trend från 2018 utan ett paradigmskifte som kommer att påverka företagets digitala konkurrens under många år framöver. Sannolikheten för att den nuvarande nivån av oförutsägbarhet kommer att minska är nära noll och det betyder att företag och organisation måste acceptera de nya styrnings- och ledningsprinciperna för att stödja digital konkurrenskraft. Historien säger oss att företag som inte anpassar sig kommer att marginaliseras och fasas ut.

Vågar du ta det första steget på den resan?